人人都是产品经理,产品路线图

产品经理如何利用产品路线图做好产品规划？

关于创建产品路线图的过程，已经写了很多文章，尤其是 我自己的团队撰写的六篇精彩文章。但是令人惊讶的是，几乎没有关于产品负责人在该过程中的角色的文章。 　　我认为，产品负责人的行为常常是“糟糕”路线图的根本原因。如果没有周到的领导，实现“良好”路线图可能就不会成为产品经理的礼物。这是因为产品领导力真的很难，并且与产品经理的工作截然不同-这常常被误解。

　　我将定义一个好的路线图，使团队能够理解并感觉拥有所有权。它包括驱动公司战略的正确问题，对团队内部和外部的人员都有用。 　　本文反映了我对您作为产品领导者的角色的思考，以确保您的团队有权创建良好的路线图。 一、所有权 　　作为产品负责人，您可能犯的最大错误是，您应该最终拥有路线图。如果您的角色正在变化，并且在快速成长的初创企业中变得不那么动手，或者只是刚接触领导角色，这很容易发生。

　　这不仅是产品领导职位的人犯的一个错误，它同样适用于创始人，首席执行官和领导团队的其他成员。他们关于所有权的想法可能会增加您的角色扮演方式的复杂性：您不仅需要避免自己陷入陷阱，还需要确保其他人没有这样做或迫使您采取这种行动。 　　这就是为什么在鼓励，指导和挑战团队的重要工作之外，您应该避免在制定路线图时动手实践的原因。

　　为了提供正确的问题解决方案，您的团队需要了解它们并有动力解决它们。 　　您的产品经理和他们的团队所经历的协作过程，用于定义问题空间 并确定机会的优先级，与过程中制定的路线图一样有价值。 　　与您相比，团队还有更多时间来了解不同路线图候选人的潜在影响。通常，它们离用户更近，因此可以正确理解潜在问题和解决方案的细微差别。

　　交给他们的路线图，或者只是让他们觉得自己像是贡献者而不是所有者的路线图，将不可避免地导致较差的解决方案。团队对问题的理解会更加有限，他们的动力可能会降低，因为他们不相信自己将时间花在了正确的问题上。 　　放任不管真的很困难，尤其是在您发现所创建的路线图与您自己要做的事情非常不同的情况下，或者在确保包含特定内容的压力之下，这尤其困难。

但是由于上述原因，应尽可能避免直接干预。 　　因此，作为产品负责人，如果您不擅长制定路线图，那么如何确保您的团队正在创建优秀的团队?您的角色是什么? 二、目的，愿景，使命和策略 　　为了使您的团队创建有效的路线图，他们需要了解他们在业务中的环境。作为产品负责人，您的职责是将公司的战略解释为对产品人员有用的东西，并确保他们理解。

　　作为产品负责人，您可能会参与定义公司的目标，或者对产品的愿景负责，甚至可能已经确定了目标。无论如何，您的工作是确保某种“北方之星”存在，并得到领导团队其他成员的支持，并且您的团队理解这一点。重要的是要确保他们制定的任何计划最终都朝着相同的共同目标迈进。您需要不断讲述产品的故事，并表明人们每天在做什么，正在朝着这个目标前进。

　　我们有一个目标(为什么存在)，一个愿景(我们打算创造什么)和一个使命(在未来几年中我们将如何去做)。 　　我们的公司战略属于这一使命，通常我们每12个月重新审查一次。该战略规定了来年我们需要做的工作，以使我们更加接近实现使命。今年，我们有六个战略目标。 　　我们战略目标之一的示例是“增加将为课程或资格证书的某个方面付费的高级人才(学习动机是促进职业发展的学习者)的数量”。

　　您可以采用多种方法来实现愿景和战略，但是重要的是要确保它们存在并被理解。 三、团队的组织，任务和指标 　　作为产品负责人，您对产品路线图的最大影响是组织团队和定义其任务的方式。 　　从FutureLearn的早期开始，我们就围绕我们的战略目标组织了产品团队。我们有一个跨职能的团队致力于实现每个目标，而不是针对一组特定的功能或产品的一部分。

我们发现这很成功，因为它可以使团队专注于他们所创造的影响，而不是他们构建和维护的功能。 　　每个团队的任务都反映了战略目标。此外，每个团队都有一个衡量其成功的关键指标。对于上面的增长示例，我们衡量了课程注册人数并朝着每月目标迈进。 　　对于产品负责人而言，任务定义以及与团队达成的关于如何衡量成功的协议是您指导团队工作的最大杠杆之一。

正确完成这项工作是值得花费时间和精力的，如果您想挑战团队决定进行的工作，那么以后做起来会更加简单。 　　这种方法已经足够成功，使我们能够在组织的产品功能之外采用它。现在，公司的大多数人员，包括我们的市场营销，业务开发和内容学科，都由跨职能的团队与产品经理，软件工程师和设计师一起组成一个共同的战略目标。

　　这种高度协作和矩阵式的方法面临着自身的挑战–作为产品负责人，您需要与领导团队中的其他人紧密合作，以找到组织和定义不仅对产品人员而且对其他业务人员都有效的任务的方式。这可能需要妥协，当然也需要您富有同理心，外交和顽强。 四、建立一致并鼓励交流 　　在FutureLearn，我们通过赋予跨职能团队自治权来组织优化速度。

一旦团队确定了任务和指标，他们就可以自由发挥自己的能力，并有权以自己认为合适的方式实现这一目标。 　　这意味着我在确保团队之间的一致性方面扮演着另一个关键的领导角色：鼓励沟通并关注整个产品组合的一致性。 　　当我们最初采取行动以确保产品经理拥有路线图(而不是我)时，这种自治权扩展到了路线图的审查时间和显示方式。

　　这导致路线图对团队本身非常有用，但是每个团队采用相似但又不同的方法时，路线图变得相当混乱，对整个企业中的其他人则没有太大用处。其他人很难计划和协调团队之间变更的影响。这意味着路线图最终未能实现其两个主要目的：就我们正在开展的工作进行清晰的沟通以及利益相关者的支持。 　　我们如何解决这个问题?我们将所有团队的路线图审查流程与我们的季度业务计划流程进行了协调，并对“现在”，“下一个”和“以后”的含义实施了标准方法。

我们还同意采用一致的方式来管理和展示它们。 　　这使产品管理团队可以彼此共享他们的开发计划，并允许我提供一些高级指导作为计划的背景。 　　我们通过鼓励团队参加彼此的Sprint审查以及每两周举行一次产品管理团队会议来达成一致。我们还确保在每月的全体员工会议上向公司介绍关键事项。 五、指导团队 　　您可以对路线图产生的另一个重大影响是您如何指导团队。

只要有可能，最好抵制告诉团队成员路线图上应该有什么的冲动。由于上述原因，它不太可能产生成果。 　　但是，您的职责是不断向团队提问。您应该将他们推向关键见解或研究的方向，突出显示其他团队正在研究的相关事物，并帮助他们思考更大的前景。给他们新鲜的双眼带来的好处，并挑战他们的计划无法实现商定任务或与公司宗旨/愿景相抵触的任何笨拙想法。

　　有很多方法可以做到这一点，例如一对一，共享文档，鼓励文档与他人联系等等。这应该是一个持续的过程–不仅是他们审查路线图时。 六、营造产品友好型文化 　　最后，公司需要一种“产品友好型”文化来实现上述目标。您的另一个关键角色应该是培养这种能力。您在这里做什么取决于组织，担任高级职务的人员以及他们习惯于工作的方式。

　　通常，这涉及确立路线图驱动方法的原则，并鼓励每个人专注于我们希望看到的结果，而不是我们认为应该构建的事物。这还意味着与领导团队中的其他人一起商定一套明确的战略重点，并为团队提供保护，以免受左领域的要求。为此，您可能需要更多地参与业务开发。 　　知道要问什么问题才能理解您的CEO和其他关键利益相关者的想法，这也是您可以集中精力发展的一套宝贵技能。

通常，对他们诚实是您要尝试的做法，这可能是最好的方法，这也使他们有机会谈论他们的期望。 　　鼓励您的团队将他们的成功和成就与路线图上计划的联系起来，这也将有助于建立，加强和保持对该过程的信任。本质上，关键是不断交流和庆祝成功。 　　产品负责人在制图中的作用 　　实际上，每家公司都是不同的，并且在领导者角色方面如何帮助他们的团队制定路线图时面临着非常不同的挑战。

　　但是，无论您身在何处，都请记住，您在产品路线图中的作用是确保： 　　您的团队拥有自己的路线图　　有明确的战略背景可告知其工作，并且团队的使命和成功措施也很明确　　路线图的流程，框架和节奏都是一致的，您的团队可以理解并在整个组织中生效　　制定了鼓励团队之间沟通与协作的流程　　您的团队受到适当的启发，支持和挑战　　您培养并维护“产品友好型”文化 　　如果您能够做到所有这些，那么您应该发现您的团队自然会制定好的路线图，并且同样重要的是，他们热衷于交付这些路线图。